Employer Branding

[fragmente din lucrarea de disertație]

Introducere

Lucrarea noastră se înscrie în aria tematică a brandingului, dar se bazează pe domenii mai vaste, mai vechi și mai aprofundate, precum comunicarea, marketingul și resursele umane.

Brandingul de angajator este o practică alimentată de progresele în cunoaștere ale disciplinelor amintite. Interesul pentru această practică a apărut din nevoia companiilor de a atrage cei mai buni profesioniști de pe piață, pe principiul că excelența lor se va reflecta în performanța firmei. O strategie de afaceri are nevoie de oameni de excepție pentru a-și produce efectele, dar problema este că și concurența are nevoie de ei și va face eforturi să-i ademenească în tabăra sa.

Începând cu anii ’90, când competiția pe piața „talentelor” s-a acutizat (mai ales în Statele Unite), a început să apară ideea de a aplica principiile brandingului de produs la calitatea de angajator a companiei. A început atunci o traducere a relației angajator-angajat în termeni de marketing și companiile au început să abordeze problema cu instrumentele acestei discipline.

Înainte de a deveni importanți ca resursă strategică de dezvoltare, angajații primiseră o atenție specială din perspectiva relației lor cu consumatorii. Celor patru „p” ai marketingului li s-a alăturat un al cincilea – people (McEwen, 2008). Această dimensiune era importantă mai ales în cazul firmelor de servicii, în care experiența consumatorului este influențată imens de angajați. Degeaba ne-ar impresiona reclamele din reviste la un anumit salon de coafură, dacă ajunși acolo coafezele ne-ar trata urât sau, și mai grav, ne-ar tunde prost. Importanța atragerii oamenilor care să lucreze bine și să fie pe aceeași lungime de undă cu brandingul produsului / serviciului este foarte mare.

Înțelegerea acestui lucru a făcut ca și în demersul de branding de produs / serviciu să fie inclusă dimensiunea oameni. Cei patru vectori prin care se formează un brand în jurul ideii sale specifice sunt produsul / serviciul, comunicarea, mediul brandului și comportamentul (Olins, 2009). Acesta din urmă se referă la oameni și promovează ideea organizația „per ansamblu este responsabilă pentru implementarea strategiei de brand” (Keller, 2008, p. 15), că oamenii trebuie să „trăiască brandul”, adică să creadă în brandurile companiei pentru care lucrează și să manifeste valorile sale în comportamentul lor, în special în relația cu clienții.

Atragerea și păstrarea celor mai valoroși oameni sunt cu atât mai importante cu cât firma este una de servicii, în care valoarea adăugată de oameni este foarte mare și în care clienții sunt puțini și valoroși. Este, de exemplu, cazul firmelor de consultanță, firmelor care inovează în tehnologia informației, cazul firmelor lideri de piață, dar și al celor care vor să le detroneze.

Motivarea oamenilor să lucreze cât de bine pot pentru a susține strategia firmei este uneori o mare provocare, de exemplu în firmele foarte mari care de fapt reunesc mai multe companii mai mici din mai multe țări, fiecare cu numele și cultura sa. Nevoia unui acoperiș comun peste relațiile de muncă se simte și mai mult aici.

Oamenii nu dau „ce e mai bun din ei” la serviciu pentru banii pe care îi primesc la sfârșitul lunii. Trebuie să fie ceva mai intersant în joc. Mixul de lucruri care îi fac pe angajați să fie performanți intră în responsabilitățile departamentului de resurse umane. El trebuie să înțeleagă complexitatea relației dintre angajator și angajat și să fie un adevărat partener – adică să sprijine dezvoltarea angajaților prin firmă și a firmei prin angajați. Asimetria în relație în favoarea angajatorului îi va dăuna la un moment dat, pentru că el este „persoana publică” dintre cei doi, iar reputația și percepțiile clienților asupra sa sunt bunuri care se alterează rapid în cazul unui scandal.

Noutatea brandingului de angajator și soliditatea conceptului îl fac interesant pentru cercetarea aplicată pe un angajator din România. Am ales industria brandingului tocmai din motivele de mai sus – e vorba de servicii, inputul angajaților este foarte mare, clienții sunt numărabili, specialiștii au trăsături interesante, firmele sunt în general autohtone, e o industrie tânără și cu potențial de dezvoltare, presărată cu antreprenori cu caractere puternice care se răsfrâng asupra personalității și poziționării companiilor lor.

Am ales BrandTailors pentru studiul de caz deoarece este o firmă cu o vechime medie, cu mulți angajați față de majoritatea firmelor din domeniu, cu o poziție bună pe piață (urcă și coboară în top 3), care a trecut printr-o perioadă grea în 2009 (pierderi financiare) dar s-a redresat foarte bine și este în ascensiune acum, are o reputație bună pe piață și câștigă premii la evenimente de profil.

Scopul lucrării este să determine dacă BrandTailors are sau nu un brand ca angajator. Ipoteza noastră este că are un brand de angajator implicit, adică brandul său în calitate de angajator nu este rezultatul unui demers strategic, conștient, elaborat, ci efectul anumitor caracteristici care țin de practici dar și de percepții.

În determinarea validității ipotezei noastre am mobilizat o serie de abordări teoretice cu ajutorul cărora am analizat corpusul de surse primare (interviuri cu membri ai companiei, materiale de recrutare ale companiei, site-ul de prezentare, rețeaua profesională LinkedIn) și de surse secundare (cercetări ale institutelor specializate, bune practici publicate de asociația profesională de resurse umane, articole de presă, anuare ale industriei).

Primul capitol prezintă perspectivele teoretice care stau la baza brandingului de angajator. Am început prin a indica interesanta complexitate a fenomenului organizațional, am prezentat schimbarea de optică produsă odată cu apariția teoriei firmei bazate pe resurse, care a adus domeniul resurselor umane în atenția strategilor și economiștilor, semnalizând potențialul oamenilor de a deveni un avantaj competitiv pentru companie. Am explorat apoi relațiile dintre companie și angajați și motivele care le fac să funcționeze, sau dimpotrivă.

Am prezentat apoi originea conceptului de brand de angajator, am discutat multidisciplinaritatea sa și avantajele acestuia, am enumerat principalele argumente care fac procesul de branding de angajator o investiție rentabilă pentru companii, apoi am prezentat recomandările specialiștilor în ce privește crearea unui brand de angajator și în legătură cu activitățile prin care se realizează managementul brandului de angajator.

În al doilea capitol am analizat situația din România în ce privește brandingul de angajator: relațiile dintre angajatori și angajați așa cum au fost ele „descoperite” de studiul TNS CSOP din 2008, eforturile de măsurare a atractivității companiilor și cazul Coca-Cola, pentru că el a fost selectat de HR Club ca un model de bună practică în acest domeniu. Ne-am preocupat apoi de starea industriei de branding și de particularitățile specialiștilor în acest domeniu, pentru a coborî apoi la nivel de unitate – compania BrandTailors. Am schițat un profil al companiei ca angajator așa cum apare ea în presă, apoi am analizat comunicarea de recrutare a firmei și interviurile cu cei doi membri – fondatoarea Beatrice Daniș și cel mai recent angajat, Anca Tăzlăoanu.

Rezultatul cercetării noastre este prezentat în Concluzii și tot acolo sunt indicate câteva direcții interesante pentru cercetările viitoare. În Anexe sunt disponibile cele două interviuri.

 

2. BRANDUL DE ANGAJATOR

 

2.1. Originea conceptului

 

Formula „brand de angajator” a apărut pentru prima oară în 1996, în articolul publicat de Simon Barrow și Tim Ambler în Journal of Brand Management din Marea Britanie.

Primul dintre autori este un practician, cu experiență în conducerea unei agenții de publicitate afiliate WPP și în managementul de brand pentru Colgate-Palmolive și Best Foods. Mai târziu a trecut la conducerea unei firme de consultanță în comunicarea internă și de recrutare, reformată în 1989 sub numele de People in Business și orientată spre o abordare mai largă a nevoilor departamentului de resurse umane al companiilor, abordare cuprinsă în conceptul de branding de angajator. Tim Ambler, în schimb, a adus viziunea academică asupra subiectului, ca cercetător și profesor de marketing la London Business School.

Articolul din 1996 a fost o cercetare exploratorie care a înaintat ideea că filosofia brandingului poate fi aplicată și asupra relațiilor de muncă. Metoda de cercetare a fost interviul semi-structurat, la care au participat 27 de directori din companii englezești. Discuțiile au gravitat în jurul practicilor de resurse umane din companii și au scos la iveală prezența unor activități implicite de branding, care nu aveau un nume comun și nici nu erau considerate ca atare, dar care totuși erau similare eforturilor din sfera brandingului de produse ori servicii.

Autorii menționează în articolul lor cercul virtuos prin care creșterea motivării angajaților duce la creșterea performanței lor, care duce la îmbunătățirea realțiilor cu clienții și crește valoarea netă de brand („brand equity”), ceea ce are un efect asupra motivării angajaților și atrage oamenii portiviți să lucreze pentru organizație. Ei justifică într-un fel utilitatea brandingului de angajator prin beneficiile care vin din relațiile angajaților cu clienții – o perspectivă care pune accent pe marketingul intern și pe marketingul relațional.

Marketingul relațional a fost conceptualizat mai ales de Kotler și Armstrong și se referă cu precădere la firmele de servicii. Ei au sugerat că „importanța relațiilor furnizor / client crește în funcție de marjele de profit și de numărul de clienți” (în Simon Barrow și Tim Ambler, 1996, p. 9). De exemplu, această relație este foarte importantă într-o firmă de consultanță care are servicii cu o valoare adăugată foarte mare și un număr mic de clienți. Aceste companii, sunt de părere Barrow și Ambler, sunt cele în care brandingul de angajator are cea mai mare utilitate – firme de servicii cu puțini angajați și salarii mari, pentru că aici relația angajatului cu clientul este capitală.

Pentru a explica aplicabilitatea brandingului în chestiunile de resurse umane, autorii se întorc la ideile unui teolog din secolul al XV-lea, San Bernadino din Siena, care spunea că beneficiile pe care le obțin oamenii când cumpără un produs sunt virtuositas (meritul funcțional), raritas (raritatea, valoarea pe piață, faptul că reprezintă o afacere bună) și complacibilitas (meritul emoțional, faptul că aduce o stare de bine). Aceste beneficii au rămas neschimbate și au fost regăsite de gândirea modernă asupra brandurilor.

Din această perspectivă, Barrow și Ambler definesc brandul de angajator ca „pachetul de beneficii funcționale, economice și psihologice oferite de situația de a fi angajat, identificat cu firma angajatoare.” (p. 8) Astfel, beneficiile pentru angajat ar fi activitățile care îl dezvoltă (funcțional), recompensele materiale (economic) și sentimentele de apartenență și de direcție și rost (psihologic).

În cazul brandingului de angajator, autorii recomandă folosirea adaptată a tehnicilor de marketing consacrate în brandingul de produs și sugerează că valoarea netă a acestui tip de brand în mintea angajaților și a potențialilor angajați poate fi măsurată prin apelul la concepte precum notorietate, atitudini, loialitate, încredere și angajament („commitment”).

Din interviurile realizate în cercetare au reieșit multe lucruri interesante:

  • Brandul de angajator este asociat și uneori suprapus peste conceptul de „cultură organizațională”
  • Importanța lui este recunoscută, dar nu constituie o prioritate în companii
  • Activități de branding de angajator există de facto în companii, dar nu poartă explicit acest nume
  • Ar putea dura câțiva ani să construiești un brand puternic de angajator
  • Performanța companiei ar fi o condiție necesară pentru un brand puternic de angajator
  • În atragerea celor mai buni candidați contează succesul companiei, poziția ei pe piață, reputația și brandurile de produse pe care le deține, dar și beneficiile psihologice pe care le dă asocierea cu prestigiul organizației
  • Unii dintre respondenți au fost de părere că responsabilitatea brandingului de angajator trebuie să revină departamentului de resurse umane, dar acesta trebuie neapărat să aibă susținerea directorului general, alții au sugerat că o abordare trans-departamentală ar fi mai potrivită (în primul rând HR, conducerea, departamentele de marketing și de comunicare corporativă)

2.2. HR, marketing sau comunicare?

Cărui departament se subordonează activitățile aferente creării brandului de angajator și gestionării sale? Este o întrebare legitimă pentru că, așa cum reiese din prezentarea de până acum, brandul de angajator pare să se sprijine pe practici caracteristice unor domenii distincte.

În opinia noastră, brandingul de angajator

  • datoreză disciplinei managementului de brand importanța pe care o acordă percepțiilor și asocierilor care se formează în mintea oamenilor cu privire la o anumită ofertă a companiei și importanța poziționării ei pe harta mentală
  • datorează marketingului tehnicile prin care să-și facă atrăgătoare propunerea de valoare
  • datorează comunicării eforturile de creare de mesaje simple, relevante și de transmitere a lor în modurile cele mai potrivite, eforturile de ascultare și de transparență
  • datorează resurselor umane procesele specifice prin care acționează (vezi mai sus)
  • datorează culturii organizaționale fondul real pe care se grefează – normele de comportament, valorile specifice, istoria comună.

Managementul brandului de angajator înseamnă stabilirea unei poziționări a companiei în calitatea sa de angajator și a unei viziuni despre evoluția brandului, urmată de coordonarea și integrarea unor activități care deja există.

Este adevărat însă și că brandingul de angajator înseamnă schimbare. E nevoie de acțiune pentru schimbare pentru că brandul de angajator nu poate avea succes dacă nu este susținut de acțiuni vizibile, la nivel de conducere și la nivel de proceduri. Dacă ar fi vorba numai despre un discurs, despre o prezentare agreabilă, construirea unui brand de angajator nu ar avea efecte palpabile.

Totodată, propunerea de valoare pe care brandul o face angajaților sau candidaților trebuie să țină cont de brandul corporativ și de arhitectura de brand a organizației – monolitică, girată sau centrată pe brand. Organizația poate fi una globală, sub numele căreia acționează firme cu un grad mare de autonomie și cu o cultură proprie, prin urmare decizia privind oportunitatea unui brand de angajator umbrelă versus branduri specifice este una strategică și trebuie bazată pe o cercetare prealabilă a culturii organizaționale.

Chiar și în absența unor demersuri explicite de branding de angajator, celelalte activități de branding (de corporație și de produse/servicii) influențează în mare măsură felul în care membrii organizației o înțeleg, adică gestioneză sensul în organizație (Karreman și Rylander, p. 104). Brandingul în general are efecte interne, asupra înțelegerii împărtășite și asupra practicilor organizaționale.

„Percepția, memoria și cunoașterea se formează în procese sociale” (p. 105), iar pe plan intern avem deci de-a face cu o comunitate care interpretează sensurile pe care brandurile le vehiculează. În cel mai fericit caz, angajații își apropriază valorile brandului corporativ („internalization”).

Această conceptualizare centrată pe intern a brandului de corporație consideră brandul „un mod de a exprima valori și sensuri pe care organizația le preferă” (p. 107), așa că brandingul devine mai degrabă un proces de consolidare a identității organizaționale.

Identitatea este „un set de credințe împărtășite de conducere și de ceilalți actori implicați (stakeholders în original) despre caracteristicile centrale, durabile și distinctive ale organizației” (p. 107). Brandul corporativ joacă rolul unui identificator, încurajând percepția comună și comportamentele coordonate ale angajaților care sunt necesare atingerii scopului colectiv, dar identitatea organizațională cuprinde și fenomene mai complexe decât brandurile – alți identificatori care s-au format în timp, sunt supuși inerției și ca urmare rezistă la schimbare. Identitatea este un continuum, nu rămâne neschimbată, ci se transformă gradual.

Identificarea angajaților cu organizația are loc prin procesele de categorizare (clarificarea liniei care desparte grupul de altele) și auto-consolidare (comparații favorabile în interiorul grupului). Identificarea este mai probabilă atunci când organizația are un anumit prestigiu, pentru că asocierea cu el crește stima de sine a angajaților.

Managementul identității corporative include identitatea vizuală, comunicarea, viziunea, misiunea și valorile organizației (Simoes, Dibb și Fisk, 2005, p. 159)

În articolul citat mai sus, Karreman și Rylander semnalau distanța dintre discursul brandului corporativ și identitatea organizațională care există în multe organizații. Credem că brandul de angajator este în măsură să rezolve această problemă.

2.3. Beneficiile brandului de angajator

Dar până la urmă de ce vor companiile identificare, implicare, angajament?

Toate acestea ajută compania să-și îndeplinească obiectivele de business, să scadă costurile, să mărească satisfacția clientului, iar obținerea lor prin crearea unui brand de angajator reprezintă o investiție profitabilă. (Barrow și Mosely, 2005)

Un brand puternic de angajator scade costurile de recrutare ale companiei, pentru că, datorită loialității lor, organizația nu este nevoită să înlocuiască angajații existenți cu alții noi, costurile de retenție fiind mai mici decât cele de recrutare și inducție.

Angajații neimplicați iau anual în medie cu unsprezece zile de concediu de boală mai mult decât ceilalți (p. 70), așa încât implicarea angajaților aduce și acest avantaj al reducerii numărului de ore de muncă pierdute de companie.

Și mai important, un nivel ridicat de implicare face ca angajații să lucreze mai bine (crește performanța) și să fie mai atenți cu bunurile companiei (de exemplu, în supermarketuri nu mai dispar așa de multe produse etc).

Am vorbit deja de beneficiul de a avea angajați angajați / dedicați, care „trăiesc brandul”, și anume impactul acestui lucru asupra experienței de brand a consumatorului. Așa cum arată studiile, satisfacția angajaților este în foarte mare măsură responsabilă de satisfacția clientului (60-80% în cazul lanțului Sears din Marea Britanie, conform Barrow și Mosely, 2005, p. 71). Corelații au fost dovedite în același sens și între probabilitatea ca angajații să recomande o companie ca angajator și probabilitatea ca firma să fie recomandată de clienți pentru serviciile sale (p. 72).

Studii succesive au demonstrat de asemenea că implicarea puternică a angajaților aduce firmelor creșteri semnificative ale marjelor de profit. Alte creșteri în termeni financiari includ diferența dintre valoarea acționariatului în firme cu angajați implicați și firme cu angajați neimplicați.

În afară de aceste beneficii generale descrise mai sus, există și beneficii ale brandului de angajator specifice fazei de dezvoltare în care se află companiile (p. 74).

Companiile tinere care sunt „pe val”, dar nu au un nume consacrat, pot folosi brandingul de angajator pentru a atrage oamenii potriviți pentru a crește afacerea. O particularitate a brandului de angajator al acestor companii este că el se formează mai degrabă organic și deseori este „o extensie directă a personalității fondatorului” (p. 74). Mosley dă exemplul firmei Body Shop al cărei brand de angajator inițial probabil s-a suprapus aproape perfect peste personalitatea fondatoarei Anita Roddick. E vorba deci de fondatori cu o viziune deosebită și o propunere de valoare clară. Deseori aceste firme sunt caracterizate de o cultură organizațională cu semnificanți specifici – expresii care înseamnă ceva numai pentru membrii grupului și nu sunt înțelese de cineva dinafară. Acestea produc un sentiment al identității comune, al apartenenței la un grup unic.

Pentru companiile care deja se maturizează, cu peste 150 de angajați, brandul de angajator încapsulează spiritul inițial care a dus la dezvoltarea companiei și sentimentul angajaților că au construit ceva important.

În cazul firmelor care se extind în alte țări, brandul de angajator ajută la înțelegerea esenței organizației în noile sedii, la propagarea valorilor care să ghideze comportamentul angajaților.

O altă situație problematică, în care beneficiile brandului de angajator sunt de la sine înțelese, este aceea a fuziunilor și achizițiilor. Într-un fel sau altul, trebuie să existe o platformă comună de dezvoltare, oricare ar fi formula finală adoptată – un singur brand sau mai multe sau o subordonare a lor.

Brandul de angajator capătă o mare importanță și în cazul unei „revitalizări” a brandului corporativ (dar noile promisiuni trebuie să fie dublate de fapte, mai ales că oamenii nu au prea mare încredere în schimbări de imagine), în cazul unei repoziționări de brand de produs / serviciu care are nevoie să fie reflectată în comportamentul angajaților în relația cu clienții (dar, din nou, trebuie să existe schimbări reale și în experiența angajaților astfel încât ei să poată creea experiența promisă pentru clienți).

Cazul în care compania a fost afectată pe planul afacerilor sau al reputației este și el unul în care brandul de angajator joacă un rol special pentru că poate realimenta încrederea angajaților în companie și angajarea lor în eforturile de reconstrucție în urma șocului suferit.

Există de asemenea și beneficii pentru funcțiile de HR, comunicare internă și marketing în crearea unui brand de angajator.

În cazul funcției de HR, brandingul de angajator joacă rolul unui demers explicit care pune în echilibru două responsabilități contradictorii ale departamentului: reprezentarea angajaților și implementarea planului conducerii, și două roluri dificil de conciliat: de agent al schimbării și de păstrător al stabilității.

Comunicarea internă are și ea de câștigat pentru că beneficiază de coordonare și de responsabilizarea managerilor de linie, care în lipsa brandului de angajator tind să piardă din vedere ideea generală în care comunică și perspectiva angajaților, așa încât îi copleșesc pe angajați cu informații nu tocmai folositoare sau divergente.

Brandul de angajator ajută și funcția de marketing prin faptul că o leagă mai mult de conducere, îi dă puterea să influențeze schimbarea organizațională. Un alt efect este și creșterea credibilității programelor de marketing intern, un beneficiu foarte important.

Valoarea brandului de angajator („brand equity”) apare, ca și în cazul brandului de produs, când în rândul publicului țintă „există un nivel mare de notorietate și de familiaritate cu brandul și când în memoria sa se creează asocieri puternice, favorabile și unice” (Keller, 2008, p. 53).

Toate aceste beneficii susțin inițierea brandingului de angajator în companii, dar dorința de a construi un astfel de brand trebuie să fie și a conducerii, pentru că ea trebuie să furnizeze resursele pentru implementare și să susțină schimbarea reală în organizație.

 

2.4. Poziționarea brandului de angajator

Brandul de angajator nu-și va produce efectele dacă se va limita doar la promisiuni și la o identitate vizuală atrăgătoare. Brandurile de angajator funcționează numai atunci când sunt credibile, aspiraționale și sustenabile (Martin, 2009).

Etapele în crearea unui brand de angajator ne interesează mai puțin în această lucrare, așa că nu vom insista foarte mult. Aceste etape sunt similare celor care duc la construirea unui brand de produs adresat consumatorilor. Brandul de angajator trebuie să se bazeze pe o cercetare aprofundată a culturii organizaționale, a istoriei companiei, a brandurilor de corporație și de produse / servicii, să se poziționeze prin definirea esenței, adică propunerea de valoare pentru angajați, să argumenteze această propunere pentru a o face credibilă, pe fondul afirmării personalității și unor valori care ghidează comportamentul.

Propunerea de valoare este un concept esențial în branding și este la fel de importantă și în brandingul de angajator. În cazul nostru, ea răspunde la întrebarea „de ce să vreau să lucrez la voi?”. Răspunsul trebuie să fie cu adevărat convingător.

Propunerea de valoare a brandului de angajator poate deriva

  • din esența organizației („the big idea”) reflectată în viziune și misiune (între exemplele de esemță prezentate de Mosley sunt IKEA – „democratizarea design-ului”, Starbucks – „cultul cafelei”, p. 117).
  • din propunerea de valoare a brandului de consumator (ceea ce organizația îi promite consumatorului este declinat într-o propunere pentru angajat)
  • din punctele tari ale organizației ca angajator (posibilitatea de mobilitate datorată prezenței globale a firmei, provocare individuală, investiție în dezvoltare, prețuirea creativității, capacitatea de inovare, spirit, inteligență etc)

Propunerea de valoare trebuie în primul rând să fie relevantă pentru oameni, apoi trebuie să fie diferită de cele ale concurenței. Concluziile studiului realizat de Kristin Backhaus asupra descrierilor de companie publicate pe site-ul de recrutare monster.com oferă direcții utile în acest sens.

La fel ca în alte situații de viață, atracția candidatului față de o anumită organizație are loc pe baza asemănării percepute dintre cei doi. Este un joc în care cele două părți își explorează compatibilitatea. Potrivirea perfectă între cei doi are consecințe importante pe termen lung. Desigur, și complementaritatea între angajați este foarte importantă, așa încât în echipe abilitățile unuia să le stimuleze pe ale celuilalt (Lazear și Shaw, 2007).

Cei care își caută serviciu sunt atenți la anumite atribute ale potențialilor angajatori, care indică gradul de potrivire dintre ei, și nu sunt influențați la fel de mult de descrierile generale ale companiilor. Cercetările pe această temă au identificat zece atribute de care depinde atracția anunțului de angajare:

  • mediu de lucru încurajator (grijă pentru angajați, apropiere)
  • caracteristicile firmei (mărime, rata de creștere, profitabilitate)
  • oportunități de promovare
  • muncă interesantă (care constituie o provocare, stimulează evoluția)
  • localizarea sediului
  • responsabilitatea socială a companiei
  • orientarea pe client
  • climatul (atmosfera la lucru)
  • echilibrul viață privată/muncă
  • compensații/beneficii

Din analiza de conținut realizată de Backhaus în 2004, a reieșit că firmele privilegiază descrieri ale caracteristicilor precum mărimea sau succesul în prezentarea lor și acordă o atenție mai mică atributelor care contează mai mult pentru candidați, ceea ce le face să nu se diferențieze cu adevărat ca angajatori – poate doar să se grupeze în categorii bazate pe industria din care provin (p. 127). O explicație a insistenței firmelor pe mărime și succes ar fi credința lor în forța de atracție a prestigiului.

 

2.5. Managementul brandului de angajator

Barrow și Mosley au identificat 12 dimensiuni principale care alcătuiesc mixul de brand (p. 149). Aceste dimensiuni pot fi folosite în evaluarea realității de brand existente și în planificarea livrării propunerii de valoare pentru angajați – pentru că dimensiunile reprezintă de fapt puncte de contact ale brandului cu publicurile țintă (Fig. 5). Mixul poate ajuta și la diferențierea brandului de angajator pe piața forței de muncă.

Fig. 5 Mixul brandului de angajator (Sursa: People in Business, în Barrow și Mosely, 2005)

Dimensiunile din partea stângă a reprezentării grafice țin de politicile organizației, de alegerile strategice, de viziunea de la vârf, în timp ce pe partea dreaptă sunt enumerate câmpurile de bătaie, am putea spune, zonele în care brandul de angajator construiește direct, la nivelul angajatului. Vom prezenta aceste dimensiuni așa cum au fost ele gândite de Barrow și Mosely în The Employer Brand, completate în unele cazuri de perspectivele altor autori.

  • Politicile

După cum am amintit deja, reputația externă a organizației este o sursă de mândrie pentru oamenii care lucrează acolo. Se laudă cu locul lor de muncă, simt că aparțin unui grup select. Știu că numele companiei în CV-ul lor va conta dacă vor dori să plece la un moment dat.

„Reputația corporației și a brandurilor ei, admirația sau respectul pe care ele le generează, au un efect direct asupra recrutării, asupra relațiilor cu partenerii, cu lumea financiară și cu comunitățile mai largi în care trăiește organizația” (Olins, 2010, p. 100). Compania împrumută din atracția brandurilor sale, iar încrederea în ele este un factor major de coeziune internă.

Nu numai că sunt mândri de compania în care lucrează, dar sunt și foarte atenți la mișcările ei. Angajații urmăresc promovarea externă a companiei, sunt interesați de reclamele sale și de articolele publicate în presă despre ea. Ca să nu se simtă trădați și să apere organizația în cazul în care un scandal îi amenință reputația, angajații trebuie să primească informații relevante din interior, înainte să le afle din alte surse. Totodată, în cazul în care compania promite consumatorilor, prin comunicarea sa externă, o anume calitate a serviciilor, angajații ar trebui să fie pregătiți dinainte să facă față noilor promisiuni.

Pe această dimensiune a reputației externe, brandul de angajator asigură luarea în considerare de către companie a punctului de vedere al angajaților atunci când planifică acțiuni de comunicare externă.

În ce privește comunicarea internă, ea ajunge să fie în totalitate în slujba brandului de angajator, rolul acestuia fiind unul de coordonare, recentrare pe angajat și management de conținut.

Conducerea organizației, mai ales directorul general, are un rol foarte important în transmiterea spiritului brandului de angajator prin acțiunile care dovedesc susținere. Liderul este cel la care oamenii se uită să vadă dacă într-adevăr noua direcție este luată în serios, dacă începe să se schimbe ceva sau sunt doar vorbe goale. Misiunea mnagerului brandului de angajator în acest caz este să reamintească mereu conducerii că ceea ce ei spun și fac influențează enorm percepțiile angajaților despre organizație.

Demersurile de CSR și acțiunea companiei pentru a materializa credința în valorile declarate sunt lucruri care atrag oamenii spre organizație. Puterea lor de atracție le face să devină o zonă pe care managerul de brand de angajator să o includă în planurile sale.

Sistemele interne de măsurare arată ce anume este important pentru companie. Ca atare, acțiunile legate de brandul de angajator ar trebui măsurate, iar evaluările făcute publice către angajați, dovedindu-se în acest fel angajamentul real al companiei de a-și îndeplini promisiunile.

Susținerea activității angajaților ar trebui și ea să fie o politică a companiei, pentru că și ea dovedește hotărârea organizației de a pune în aplicare crezul legat de angajați și totodată să se asigure că își respectă promisiunea de a livra consumatorilor serviciile anunțate. Este una dintre cele mai dificile sarcini care țin de managementul brandului de angajator, pentru că susținerea angajaților ar trebui să vină din foarte multe unghiuri, responsabilitatea fiind împărțită nu foarte clar între mai multe departamente. Eșecul în această zonă minează încrederea angajaților.

  • Practicile

Prima impresie contează în orice relație – foarte adevărat și în cazul întâlnirii dintre angajator și candidat. Ca urmare, comunicarea de recrutare și lucrurile care se întâmplă în perioada de acomodare (inducție), ar trebui să primească o atenție specială. Inducția este o ocazie de a clarifica așteptările organizației de la angajat și ceea ce oferă în schimb, de a produce o impresie cât mai aproape de realitate asupra noului-venit.

Managerii de echipă au o mare putere de influență și afectează foarte mult starea emoțională a angajaților. De ei depinde dacă se simt importanți și prețuiți, dacă simt că li se dă putere. Pentru că managerii joacă un rol atât de important în livrarea zilnică a promisiunii brandului de angajator și în sustenabilitatea ei, devin necesare investiții în trainingul și dezvoltarea lor.

Evaluarea activității („performance”) trebuie să aibă legătură cu brandul de angajator, adică să se facă în funcție de respectarea sau nerespectarea valorilor în comportamentul cotidian al angajaților. Ceea ce înseamnă că în prealabil aceste valori au fost traduse în comportamente recomandate accesibile, inteligibile. Când compania promovează anumite valori, coerent este să conteze dacă ele sunt asumate sau nu.

Învățarea și dezvoltarea fac parte din beneficiile pe care brandul le oferă pentru a atrage talentul în organizație. Le oferă pentru că, după „calitatea leadershipului”, contează cel mai mult în generarea angajamentului (p. 157). Un aspect interesant al dezvoltării este că ea nu se oprește odată ce angajatul a părăsit compania, cu toate că aceasta din urmă nu vrea să știe ce se întâmplă cu fostul membru de atunci încolo. Și totuși, foștii angajați continuă să vorbească despre companie, uneori la ei fac apel cei interesați să se alăture organizației. Totodată este important pentru brandul de angajator să aibă nume cu care să se poată lăuda că au ajuns să facă lucruri extraodrinare, să poată spune că a fost un fel de trambulină pentru acești oameni de excepție.

Bineînțeles, compensațiile și beneficiile sunt importante în experiența de brand a angajaților, reprezintă semnul că efortul lor suplimentar este apreciat și stimulează dedicarea lor. Merită menționat că stimulentele monetare nu au neapărat efect în performanță, în special în rezolvarea de sarcini intelectuale complexe[1], dar aici ieșim din sfera brandului de angajator.

În sfârșit, mediul de lucru are și el importanța sa în influențarea modului în care angajații percep brandul de angajator. Pentru a susține propunerea brandului, dotarea și decorarea lui ar trebui să fie în acord cu valorile și personalitatea organizației.

Toate acestea sunt zone pe care managementul brandului de angajator nu trebuie să le piardă din vedere.

Lasă un răspuns

Completează mai jos detaliile tale sau dă clic pe un icon pentru a te autentifica:

Logo WordPress.com

Comentezi folosind contul tău WordPress.com. Dezautentificare / Schimbă )

Poză Twitter

Comentezi folosind contul tău Twitter. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Facebook

Comentezi folosind contul tău Facebook. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Google+

Comentezi folosind contul tău Google+. Dezautentificare / Schimbă )

Conectare la %s