O analiză a strategiei ANPCA pe 2001

Acest eseu îşi propune să interpreteze strategia Autorităţii Naţionale pentru Protecţia Copilului şi Adopţie prin prisma modelului teoretic propus de Hambrick şi Fredrickson prin articolul publicat în Academy and Management Executive în anul 2001[1]. Posibilitatea aplicării acestui model în evaluarea strategiei ANPCA nu este indiscutabilă, dat fiind faptul ca modelul se adresează firmelor şi nu în mod explicit organizaţiilor care nu au ca obiect afacerile şi, ca urmare profitul.

 Pornind însă de la o definiţie mai largă şi permisivă a marketingului, care să permită catalogarea drept activităţi de marketing a anumitor activităţi inţiate de către organizaţiile care nu au ca scop obţinerea profitului, elaborată de Philip Kotler[2][3], voi încerca să arăt că strategia ANPCA poate fi studiată în raport cu modelul diamantului strategic.

Această lucrare este mai mult un studiu de caz şi o declinare a modelului propus de Hambrick şi Fredrickson. Tratează o chestiune punctuală şi nu mobilizează resurse teoretice vaste. Poate constitui însă un punct de plecare pentru un studiu mai vast asupra tipurilor de organizaţii care fac apel (în prezent, în România) la marketing pentru a-şi atinge obiectivele, asupra tipurilor de marketing utilizate în funcţie de statutul organizaţiei şi de scopurile sale.

Voi expune mai întâi bazele teoretice ale studiului, pornind de la conceptul de marketing, elementele care îl definesc, aplicabilitatea sa pentru diferite tipuri de organizaţii, ajungând la un model de strategie de marketing adresat firmelor şi la criteriile de alegere a celei mai bune strategii. Este vorba de o trecere de la „managementul marketingului” lui Kotler la „strategia” din timpurile noastre.

Voi prezenta apoi Autoritatea Naţională pentru Protecţia Copilului şi Adopţie, contextul în care a fost creată, scopul ei, poziţia ei între celelalte organizaţii care îşi propun acelaşi scop, modul în care această organizaţie funcţionează şi planul ei de acţiune pentru anul 2001. Unele dintre problemele luate în discuţie vor fi gradul în care influenţează guvernul, modul de finanţare, publicul sau publicurile ţintă strategia organizaţiei, care sunt concurenţii unei astfel de organizaţii şi cum arată piaţa pe care ei acţionează.

Voi încerca apoi să găsesc, în strategia ANPCA, elementele echivalente celor care pentru Hambrick şi Fredrickson constituie o strategie. Îmi voi pune apoi problema dacă modelul rămâne coerent o dată aplicat în sfera organismelor care nu urmăresc profitul, dacă îşi păstrează logica şi rămâne funcţional, sau dacă nu cumva ar fi nevoie de un cu totul altul, adaptat domeniului.

În final, îmi voi exprima opinia că este nevoie de concursul mai multor discipline pentru a elabora o strategie în domeniul social şi că strategiile sunt dependente de alte strategii mai largi în care sunt incluse, de cadrul juridic în care activează organizaţia, de mentalitatea societarilor şi de linia politică urmată de guvern. Toate acestea pot duce la o parafrazare a titlului „Are you sure you have a strategy?” în „Are you sure it is your strategy?” sau „Are you sure you can have the strategy that you want to have?”. Ne putem întreba dacă se poate construi o strategie în cazul în care organizaţia activează într-un mediu instabil, şi unde, ca urmare, previziunile sunt greu de făcut.

În 1969, Kotler publică împreună cu Sidney Levy articolul „Broadening the Concept of Marketing” în revista Journal of Marketing. Este vorba de a cerceta dacă şi în ce mod poate fi aplicat conceptul de marketing organizaţiilor care nu au ca obiect afacerile economice. Este discutat de asemenea sensul pe care îl are marketingul persoanelor şi ideilor, sensul pe care îl are marketingul în afara sferei economice.

Autorii critică percepţia generală asupra marketingului: caracteristic firmelor de afaceri, „marketingul este văzut ca sarcina de a găsi şi de a stimula cumpărătorii în vederea profitului firmei”[4]. Ei observă totuşi că, în afară de produsele tradiţionale, fac obiectul marketingului şi candidaţii sau partidele politice, universităţile sau cauzele, ideile.  Pe lângă produsul fizic, există şi servicii, persoane, organizaţii sau idei care pot beneficia de funcţiile marketingului (dezvoltare/configurare, stabilirea preţului/evaluare, distribuţie/facilitare şi promovare/simbolizare) adaptându-le naturii lor.

Kotler foloseşte termenul de „managementul marketingului”, termen care, după părerea mea, are acelaşi sens şi a fost înlocuit în timp cu cel de „strategie de marketing”. El propune nouă etape în dezvoltarea unui management eficace al marketingului organizaţiilor diferite de firmele de afaceri: definirea generică a produsului, definirea grupurilor ţintă, diferenţierea marketingului, analiza comportamentului consumatorului, avantajele diferenţiale, utilizarea unor instrumente de marketing variate, planificarea integrată a marketingului, feedback-ul continuu, auditul.

Articolul său din 1972 tratează aceeaşi problematică ca şi cel din 1969. Kotler îşi depăşeşte acum propria concepţie despre marketing.  El identifică trei stadii în înţelegerea sau conceperea marketingului (three stages of marketing consciousness). Primul este cel combătut în 1969 – marketingul ca specific firmelor de afaceri, al doilea este cel adoptat de Kotler în 1969 – „marketingul este relevant pentru toate organizaţiile care au grupuri de clienţi”[5], iar cel de-al treilea – marketingul este acum înţeles ca relevant pentru toate organizaţiile în relaţiile pe care acestea le au cu publicurile lor, care nu se reduc la grupul clienţilor.

În ceea ce priveşte publicul spre care sunt orientate activităţile de marketing,  consumatorii în cazul tradiţional al firmelor, Kotler propune o împărţire a publicului în mai multe categorii. Avem astfel nouă tipuri posibile de public: input publics – supporters           (susţinători), employees (angajaţi), suppliers (finanţatori)-, output publics – agents (agenţi), consumers (consumatori) şi sanctionning publics – government (guvern), competitors (competitori), special publics (publicuri speciale) şi general public (publicul general).

În acest articol, Kotler defineşte marketingul ca fiind „the disciplined task of creating and offering values to others for the purpose of achieving a desired response”[6]. Putem vedea marketingul şi ca pe o categorie de acţiuni umane, care poate fi descrisă prin patru axiome. Astfel, se poate spune despre marketing că implică două sau mai multe entităţi sociale, fiecare formată din actori umani, dintre care cel puţin una caută un răspuns de la una sau mai multe dintre celelalte entităţi, răspuns a cărui probabilitate nu este fixă şi care este obţinut prin crearea şi oferirea de valori.

Apare problema dacă marketingul, conceput în acest fel, nu îşi pierde esenţa trecănd de la tranzacţie, prin schimb, la influenţare. Trebuie identificate valori de schimb, indiferent de felul în care gândim marketingul. Ce plăteşte fiecare om supus unei campanii care îşi propune să îi schimbe atitudinea faţă de o cauză? În momentul în care îşi asumă acea atitudine (ca şi cum ar cumpăra-o), el renunţă de fapt la alte atitudini polibile, ceea ce înseamnă că plăteşte costul oportunităţii. Consider că acesta este un concept cheie în momentul în care marketingul joacă un rol în social, când vinde idei. Şi prin acest concept scăpăm de dificultatea de a echivala tranzacţia de vânzare/cumpărare cu relaţiile care se stabilesc între, de exemplu, campania ANPCA „Casa de copii nu e acasă” şi persoanele cărora li se adresează.

Marketingul tinde să influenţeze ierarhia preferinţelor fiecăruia. Acest lucru este valabil pentru orice tip de marketing.

Organizaţiile au nevoie de strategie pentru a avea succes într-un mediu concurenţial. Strategia se desfăşoară pe o anumită perioadă de timp, are la bază previziuni în ceea ce priveşte mediul în care organizaţia evoluează şi în privinţa limitelor de evoluţie ale acesteia şi o analiză a competitorilor, ceea ce, în ansamblu, se numeşte analiză strategică. Strategia reuneşte un număr de decizii de dezvoltare, mai mulţi paşi tactici, stabileşte o direcţie în care organizaţia va acţiona. La sfârşitul perioadei pe care strategia o vizează, sunt analizate rezultatele care vor fi baza următoarei strategii.

După modelul propus de Hambrick şi Fredrickson, o strategie are cinci elemente care se susţin reciproc: arenas (sfera de activitate), vehicles (metodele, instrumentele utilizate pentru a ajunge în sfera propusă), differentiators (abordarea care va aduce succesul), staging (succesiunea şi ritmul paşilor tactici care ne vor apropia de scop) şi economic logic (logica, raţionamentul care stă la baza obţinerii beneficiilor).

ANPCA (în prezent, ANPCD) a fost înfiinţată în 2001 prin ordonanţă de urgenţă (nr.12/2001, aprobată prin Legea nr. 252/2001) ca organism de specialitate al administraţiei publice centrale. Misiunea ANPCA era, în 2001, „asigurarea coordonării metodologice a protecţiei copilului, fiind responsabilă cu elaborarea, coordonarea şi monitorizarea politicii în domeniu”[7]. ANPCA este deci o agenţie guvernamentală, dirijată de către guvern şi care nu beneficiază de o libertate de manevră la fel de mare ca în cazul unei organizaţii care ia naştere dintr-o iniţiativă particulară a cetăţenilor. Deşi „organism al administraţiei publice centrale”, în contextul în care administraţie nu înseamnă guvernare, putem totuşi considera această organizaţie ca fiind guvernamentală pentru că strategia sa este una elaborată de guvern şi urmează viziunea guvernului asupra domeniului protecţiei drepturilor copilului.

„Strategia guvernamentală în domeniul copilului aflat în dificultate (2001-2004)”[8] a fost adoptată în şedinţa de guvern din 31 mai 2001. Strategia menţionează opt direcţii de activitate[9] în domeniul protecţiei copilului, pentru care sunt propuse reforme în ceea ce priveşte cadrul juridic şi metodologic, urmate de instrucţiuni privind modul de implementare, de perioada de timp pe care organizaţiile răspunzătoare (printre care şi ANPCA) o au la dispoziţie, de precizarea beneficiarilor şi a rezultatelor efective scontate.

Această strategie este una ce ţine de domeniul politicilor publice. În cadrul ei, fiecare organizaţie responsabilă îşi alcătuieşte o sub-strategie prin care să îşi îndeplinească obiectivele stabilite de strategia guvernamentală. În cazul ANPCA, este vorba despre o serie de programe prin care se vizează implementarea strategiei guvernamentale. Programele pe 2001 sunt de două tipuri, de interes naţional, finanţate de la bugetul de stat şi aprobate prin hotărâre de guvern, şi programe cu finanţare internaţională şi care susţin reforma în domeniu.[10]

Dacă gândim ANPCA în termeni de marketing, ar trebui să identificăm produsul acestei organizaţii, publicul sau publicurile ţintă şi modurile în care organizaţia operează tranzacţii cu publicul. Dacă preluăm definiţia lui Kotler, marketing = „the disciplined task of creating and offering values to others for the purpose of achieving a desired response”, putem identifica valoarea creată şi oferită cu o anumită viziune asupra protecţiei drepturilor copiilor (protecţia drepturilor copiilor se realizează prin prevenirea abandonului, reducerea instituţionalizării, prevenirea abuzului, dezvoltarea de servicii alternative integrative, încurajarea adopţiei) susţinută de anumite servicii (centru de zi, centru de primire în regim de urgenţă, centru maternal, centru de consiliere şi sprijin pentru părinţi, centru de pregatire a reintegrării şi integrării familiale, centru de plasament pentru copilul cu handicap, centru de zi de îngrijire şi recuperare, servicii pentru copilul delincvent, servicii pentru tineri, serviciu de asistenţă pentru exprimarea opiniei[11]). Răspunsul dorit în acest caz este respectarea drepturilor copiilor (aşa cum apar în Convenţia ONU privind Drepturile Copiilor), mai concret, în funcţie de publicul ţintă: renunţarea la abandon şi apelul la servicii alternative instituţionalizării – în cazul familiilor cu risc, promovarea metodelor alternative de îngrijire familială – în cazul grupurilor profesioniste (medici, asistente medicale, asistenţi sociali, autorităţi locale), adopţia – în cazul familiilor române interesate de adopţie, creşterea interesului pentru copiii aflaţi în dificlutate şi conştientizarea faptului că instituţionalizarea nu este o soluţie bună – în cazul publicului larg.

După ce am stabilit că activităţile ANPCA pot fi considerate prin prisma marketingului, îmi propun să caut în sub-strategia acestei organizaţii activităţile care corespund celor cinci elemente ale modelului diamantului strategic.

În ceea ce priveşte arenas. ANPCA propune, pe piaţa concepţiilor asupra drepturilor copilului, o viziune asupra protecţiei drepturilor copilului pe care o adresează publicului larg, familiilor în dificultate, grupurilor profesioniste şi familiilor dispuse să adopte copii, pe care o promovează la nivel naţional, judeţean şi local cu accent pe nivelul local.

Vehicles. ANPCA este în 2001 o agenţie de-abia creată şi în curs de dezvoltare. Nu acţionează singură în cadrul strategiei guvernamentale, ci alături de alte organisme precum Ministerul Muncii şi Solidarităţii Sociale, Ministerului Sănătăţii şi Familiei şi Ministerului Educaţiei şi Cercetării. Obiectivele pe care şi le propune sunt susţinute prin programe cu finanţare de la bugetul de stat şi programe cu finanţare extrenă. Aceste programe beneficiază de campanii de promovare precum campania de sensibilizare a opiniei publice „Casa de copii nu e acasă” din cadrul Programului Phare RO9905.02 „Dezvoltarea serviciilor de protecţie a copilului”.

Differentiators. Imaginea ANPCA şi a ceea ce ea propune a fost construită prin campanii de sensibilizare şi prin ativităţile susţinute ale organizaţiei. ANPCA nu rivalizează cu celelalte organizaţii nonguvernamentale sau fundaţii sau alt fel de organisme care militează pentru protecţia copilului, ci cu mentalitatea şi ideile românilor cu privire la protecţia copilului: familiile în dificultate cred că singura soluţie la problemele lor este abandonul şi ca urmare instituţionalizarea şi nu sunt conştiente de soluţiile alternative, grupurile profesioniste fac parte dintr-un sistem învechit şi perpetuează practici învechite, au o anumită concepţie asupra rolului lor în protecţia copilului, familiile care vor să adopte se tem de procedurile complicate de adopţie, iar publicul larg consideră că este de datoria statului să se ocupe de copiii în dificultate şi că instituţionalizarea este un mediu potrivit pentru dezvoltarea copiilor. Viziunea ANPCA este una susţinută de Convenţia ONU privind Drepturile Copiilor şi de societăţile dezvoltate ale altor ţări care aplică deja această viziune, ceea ce înseamnă că ANPCA beneficiază de o product reliability superioară faţă de celelalte idei care circulă în societatea românească şi care apar astfel ca depăşite şi chiar îngrijorătoare din punctul de vedere al UE, care la începutul anilor 2001 primea rapoarte despre progresele făcute de României în domeniul protecţiei copilului.

Staging. ANPCA se angajează în proiecte trimestriale, de exemplu „elaborarea unei metodologii de evaluare, pregătire şi monitorizare a familiei adoptive”[12], anuale, care se desfăşoară pe parcursul a mai mulţi ani, precum restructurarea instituţiilor de tip rezidenţial, sau în activităţi permanente, ca „identificarea ariilor prioritare de intervenţie pentru prevenirea abandonului”[13]. Sunt abordate mai întâi reformele în ceea ce priveşte cadrul juridic, iar reforma instituţională se desfăşoară în acelaşi timp cu efortul de sensibilizare a opiniei publice.

Economic logic. Răspunsurile dorite de ANPCA de la publicurile sale ţintă au fost obţinute în 2001 prin promovare continuă, ceea ce a făcut cauza vizibilă şi i-a subliniat importanţa, prin facilitarea accesului la serviciile alternative, prin formarea personalului implicat în protecţia copilului, prin sensibilizarea opiniei publice. Viziunea ANPCA asupra protecţiei copilului nu rivalizează numai cu mentalitatea ci şi cu alte cauze şi idei care preocupă publicurile sale ţintă. Se poate, de exemplu, ca familiile în dificultate să fie mai sensibile la programele de combatere a sărăciei decât la cele împotriva abandonului. De aceea este nevoie de campanii de publicitate care să înduioşeze, şocheze, trezească publicul a cărui atenţie este hărţuită de alte campanii poate la fel de importante.

Pentru campania „Casa de copii nu e acasă” au fost realizate două sondaje IMAS, primul în mai-iunie 2001, anterior campaniei lansate în noiembrie, iar celălalt în septembrie 2002[14]. Astfel, procentul celor care consideră că abandonul copiilor reprezintă o problemă creşte în urma campaniei de la 36,6% la 41,3%, numărul celor care cred că ar trebui instituţionalizaţi copiii abandonaţi scade procentual de la 32,8% la 27,3%. Obiectiv, schimbările sunt mici. Totuşi, 77% dintre respondenţi recunosc sloganul campaniei. Aici se poate observa diferenţa dintre variabilele de percepţie şi cele factuale. Un procent foarte mare de români a fost afectat de campanie şi a perceput-o ca pe o campanie de succes, pe când un număr foarte mic dintre aceştia şi-au schimbat atitudinea.

Modelul Hambrick şi Fredrickson îşi păstrează coerenţa aplicat la strategia ANPCA. Pare că totuşi lasă deoparte anumite lucruri. În strategia guvernamentală în domeniu pe 2001, apare secţiunea „beneficiari”. Unde intră beneficiarii în diamantul strategic? Sau nu intră nicăieri pentru că nu influenţează oricum succesul strategiei. Cred că acesta este răspunsul. Atunci de ce există secţiunea „beneficiari” în strategia guvernamentală? Pentru că aceasta din urmă nu este o strategie care adresată celui care o construieşte, guvernul nu a făcut-o pentru el însuşi cum se întâmplă în cazul firmelor, unde beneficiarii sunt chiar firmele, iar beneficiul lor este profitul. Iar dacă beneficiarii sunt copiii, strategia nu ar trebui evaluată în funcţie de beneficiile care le revin lor la sfârşitul perioadei pe care s-a întins strategia? Iată nişte beneficii de neevaluat pentru că sondajele nu se fac pe copii pentru că nu au discernământ.

Strategia ANPCA poate fi într-adevăr numită strategie sau e mai aproape de o simplă implementare a deciziilor strategice adoptate de guvern? Putem vorbi de o strategie de implementare?

Strategiile sunt dependente de alte strategii mai largi în care sunt incluse, de cadrul juridic în care activează organizaţia, de mentalitatea societarilor, de linia politică urmată de guvern. O strategie e bună în măsura în care rezultatele pe care şi le propune sunt probabile; e cu atât mai bună cu cât ţine cont de mai mulţi factori externi şi de resursele organizaţiei şi cu cât evaluează mai bine potenţialul relaţiei dintre ele. Dacă mediul în care activează organizaţia este instabil sau dacă organizaţia nu-şi evaluează corect resursele, succesul strategiei ei nu poate fi decât întâmplător. Se poate ca printr-o strategie proastă să ajungi unde ai vrut? Erreur en chaîne.

Simina DIACONU

Bibliografie

Articole:

HAMBRICK, Donald şi FREDRICKSON, James, „Are you sure you have a strategy?”, Academy and Management Executive, 2001, Vol. 15, No. 4

KOTLER, Philip şi LEVY, Sidney, „Broadening the Concept of Marketing”, Journal of Marketing, 1969, 33:1

KOTLER, Philip, „A Generic Concept of Marketing”, Journal of Marketing, 1972, 36:2

Site-uri:

www.copii.ro

www.galapsc.ro

www.guv.ro


[1] Donald C. HAMBRICK şi James W. FREDRICKSON, „Are you sure you have a strategy?”, Academy and Management Executive, 2001, Vol. 15, No. 4

[2] Philip KOTLER şi Sidney J. LEVY, „Broadening the Concept of Marketing”, Journal of Marketing, 1969, 33:1

[3] Philip KOTLER, „A Generic Concept of Marketing”, Journal of Marketing, 1972, 36:2

[4] Philip KOTLER şi Sidney J. LEVY, „Broadening the Concept of Marketing”, Journal of Marketing, 1969, 33:1, p. 10, traducerea îmi aparţine.

[5] Philip KOTLER, „A Generic Concept of Marketing”, Journal of Marketing, 1972, 36:2, p. 46, traducerea îmi aparţine.

[6] Ibidem

[7]http://www.galapsc.ro/1024_ro/projects.php?pid=173

[8] http://www.guv.ro/obiective/protectiecopii/planop-strcopii.pdf

[9] Aceste domenii sunt următoarele: „dezvoltarea şi diversificarea cadrului de intervenţie în vederea prevenirii abandonului şi a reducerii instituţionalizării”, „prevenirea abuzului şi a neglijării copilului, sub orice formă, precum şi a fenomenelor care pot determina intrarea copilului în dificultate”, „continuarea procesului de descentralizare de la nivel judeţean la nivel local şi întărirea capacităţii instituţionale la nivel local pentru asumarea responsabilităţii în abordarea copilului aflat în dificultate”, „crearea şi dezvoltarea de servicii sepecializate şi practici integrative pentru copiii cu nevoi speciale”, integrarea socială a tinerilor peste 18 ani care au beneficiat de măsuri de protecţie, „popularizarea drepturilor copilului şi sensibilizarea opiniei publice în vederea îmbunătăţirii atitudinii şi comportamentului general privind problematica specifică a copilului şi a familiei în situaţie de risc sau în dificultate”, „încurajarea adopţiei ca măsură specială de protecţie a drepturilor copilului” şi „gestionarea eficientă a resurselor umane şi financiare implicate în sistemul de protecţie a copilului”.

[10] http://www.gov.ro/obiective/afis-docdiverse-arh.php?iddoc=16

[11] http://www.guv.ro/obiective/protectiecopii/planop-strcopii.pdf

[12] http://www.guv.ro/obiective/protectiecopii/planop-strcopii.pdf

[13] http://www.guv.ro/obiective/protectiecopii/planop-strcopii.pdf

[14]http://www.copii.ro/casa_de_copii.doc

Anunțuri

Lasă un răspuns

Completează mai jos detaliile tale sau dă clic pe un icon pentru a te autentifica:

Logo WordPress.com

Comentezi folosind contul tău WordPress.com. Dezautentificare / Schimbă )

Poză Twitter

Comentezi folosind contul tău Twitter. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Facebook

Comentezi folosind contul tău Facebook. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Google+

Comentezi folosind contul tău Google+. Dezautentificare / Schimbă )

Conectare la %s